Приобретайте как можно больше разных навыков

В современном мире ценятся исключительно многогранно развитые люди. Потому что тогда затраты на внешние коммуникации (которые как и в компьютерном мире, несравненно медленнее и неэффективнее) будут минимальны.
Вспомните себя: Читать далее…

Организация системы важнее эффективности отдельных сотрудников

Вот цитата из книги Тейлора “Принципы научного менеджмента”:

“В будущем все поймут, что наши лидеры должны быть скорее хорошо обучены, чем рождаться выдающимися, и что никакой выдающийся человек не сможет конкурировать с Читать далее…

О мотивации, премиях и прочих плюшках

Мне очень нравится мысль Александра Фридмана о хорошо организованной системе регулярного менеджмента. Признаков хорошей организации три: Читать далее…

Про социальную справедливость

В коммерческой организации социальной справедливости быть не может. Хорошо зарабатывает только тот, кто хорошо работает (принимает более значимые решения, приносит больше прибыли, отвечает за важнейшие процессы, делает больший вклад в развитие организации).
Вам нужно четко донести это до вашей команды.

Самые ценные сотрудники

Это те, кто могут просто взять и сделать! Ведь как оно обычно бывает — интересные технологии, куча рефакторинга. Но это никого не волнует, если вы работаете на Wall street. Там надо просто делать! Делать на костылях, но чтобы работало. Иначе в вас просто полетит стул или что потяжелее, когда вы профакапите сроки.
Но именно таких людей очень мало. Людей, думающих именно о том, как заставить систему работать! И фокусирующих команду именно на эти задачи. В основном все лиды просто принимают доводы своей команды о том, что все сложно, куча задач, оценить их тоже сложно, потому что больше половины требований вообще не понятна, ну и так далее.
А кем вы хотите быть? О чем вы будете рассказывать вашим внукам?

Переработки

Когда команда работает эффективно, ей не нужно перерабатывать.
Некоторые менеджеры обожают приходить в проекты, где всё горит и сама команда тоже уже выгорела практически до тла, пытаясь днями и ночами сделать хоть что-то, чтобы её не разогнали. Ведь именно в таких проектах как никогда можно проявить свою ценность, потому что “хуже уже не будет” ;о)
Как ведет себя человек, который знает, что ему надо работать сегодня, предположим, 12 или даже больше часов? Он придет утром и расскажет всем окружающим коллегам, как ужасна его жизнь и пойдет пить чай или кофе. Потом он пойдет обсуждать ужасный режим работы в курилку. Потом половину дня он будет неспешно готовиться приступить к своим задачам. Потому что впереди еще столько времени и всё равно сидеть допоздна…
Посмотрим теперь на ситуацию с другой стороны. Вы замечали, насколько вы эффективны, когда вам надо уйти пораньше? Как сразу пытаетесь сделать самое важное и успеваете! А если бы вы были каждый день так эффективны как в дни накануне вашего отпуска, то давно бы консультировали Уоррена Баффета по вопросам инвестирования 🙂

Возьмите ситуацию под контроль. Часть 1 — самые важные задачи

Этот и следующие два поста я писал, находясь под сильным впечатлением от выступления знаменитого (пожалуй, самого знаменитого в мире) бизнес-тренера, мотивационного спикера и лайф-коуча в мире Тони Робинсона. Тони — удивительный человек. Достаточно увидеть его 2-3 минуты, и ты уже заряжаешься и вдохновляешься. Сразу хочется менять себя и делать этот мир лучше. И да — Тони еще и очень успешный человек, а мне хочется находиться в окружении успешных, позитивных и интересных людей.
Про задачи. Нам как менеджерам важно понимать, что наши люди практически всегда будут планировать и выбирать не самые нужные и важные для нас и бизнеса задачи, а те, которые им интересны. Я предлагаю в первую очередь исправлять именно подход к выбору задач нашими сотрудниками. На мой взгляд, именно улучшения при выборе задач важнее любых других изменений. Правильный выбор задач сильнее всего влияет на повышение эффективности проекта.
Итак, посмотрите на задачи вашей команды. У каждой задачи должен быть четкий результат, влияющий на конечную цель проекта. Навскидку вы конечно скажете, что все задачи именно такие. Но я вас уверяю, что это не так ;о) Смотрите внимательнее. Вы начнете замечать, что многие можно отсеять.
Но мы не просто не остановимся на этом, мы пойдем еще дальше! Поставьте над 20% самых важных задач “звездочку” — некий знак, показывающий, что эти задачи самые важные.
Так вот — эти 20% задач и обеспечат 80% результата! 😉 Это удивительное открытие помогло мне во времена работы антикризисным менеджером спасти и сдать вовремя даже самые безнадежно запаздывающие проекты! Обязательно получится и у вас!
Напоследок спрошу вас — вы все еще хотите оставить 80% оставшихся задач в вашем списке? Может, просто удалить их? ;о)
Даже если нет, просто возьмите за правило: “resolve your musts first” — сначала выполняйте обязательную программу!

Покажите свою менеджерскую дальновидность

Беда в том, что многие менеджеры не умеют видеть картинку целиком. Многие, но не вы 🙂 Итак, лайфхак — возьмите только один показатель и улучшайте его, и вы преобразите весь проект и прославитесь мудрым и всезнающим менеджером.
Законный вопрос, что это может быть за показатель? Тут до нас уже очень хорошо поработали наши японские и американские коллеги: вы наверняка слышали про Lean, Kanban, и может быть, даже про муду-глаз ;о) в общем, мы не будем изобретать велосипед и возьмем оттуда одну из основополагающих концепций. Это lead time, вернее, его сокращение. То есть основной задачей любой оптимизации и улучшений становится сокращение общего времени на прохождение одной задачи с самого момента зарождения до отгрузки клиенту.
Как это работает на практике? Я приведу пример из ИТ (мне это проще, поскольку я работаю в этой области). У вас есть проект. Он может существовать в любом процессе. Важно лишь ответить на вопрос: как быстрее и с тем же качеством поставлять результаты заказчику. И вот тут-то начинается магия — вы анализируете ваши шаги и видите те области улучшений. При этом главная цель — сокращение времени доставки результата Клиенту. Именно с таким подходом я и обнаруживал основные проблемы в моих проектах. И решал их, при этом упрощая процессы, правила, подходы к работе. Как говорит Нил Смит, ведущий передачу Daily Boost: “Я люблю когда просто, потому что простое работает”.
Но как обычно мы занимаемся улучшениями? Мы начинаем делать так называемые локальные оптимизации. “Нам нужен более крутой процесс автоматизированного тестирования!.. Давайте напишем супер-пупер фреймворк…” И всё в таком духе. В итоге система усложняется, хотя должно быть наоборот!!
Это кстати одна из главных причин, почему управление нужно доверять профессиональному менеджеру, а не инженерам. Менеджеры не лучше, просто у инженеров другие задачи, даже категории задач, они как раз должны углубляться в свои области и быть экспертами там. Но хороший и грамотный инженер никогда не увидит всей картинки, он тогда начнет распыляться, и это сыграет с ним злую шутку.
Оставьте такие улучшения себе как ключевую компетенцию!

Так кто же такой менеджер?

Очень часто на моих тренингах я задаю вопрос моим ученикам — в чем главная задача менеджера?
Ставить задачи подчиненным? Безусловно, но это далеко не самое главное. Ставить задачи может и администратор 🙂
Объединять вокруг себя команды? Синергия? Важные свойства! Лидерские. Но это все еще не про бизнес.
Я долго наблюдал за самыми успешными руководителями и нашел одно важное объединяющее свойство — лучшие менеджеры делают так, чтобы каждый человек в его команде работал бы под его/её началом намного эффективнее. Как узнать границы своих возможностей? Это можно сделать только работая с лучшими менеджерами!