Что важнее всего при работе с людьми?

Получил обратную связь от руководства, жесткую, но справедливую. Я рациональный. От слова совсем. Эффективный менеджер, но над неформальным общением и эмоционально-чувственной составляющей надо поработать.
Благодарен руководителям за фидбэк, и начал прорабатывать эту тему — встретился и пообщался с опытнейшими лидерами, руководителями компаний, владельцами бизнесов. Прочитал несколько книг.
Основной вывод:  Читать далее…

Как быстро определить хорошего менеджера

Я делаю так: рассказываю историю о том, как можно на общей встрече намекнуть коллективу, что мол опытные старшие инженеры просто-таки обязаны (by default, что называется) определять время, которое займет та или иная задача. И смотрю на реакцию менеджеров.
Любой опытный менеджер Читать далее…

Кураж и лидерство — разные вещи!

Кураж, задор, ораторское мастерство — это совершенно отдельные вещи, никак не связанные с лидерством.
Можно на кураже и задоре, а еще на личном примере вести людей на верную смерть, но это никогда не будет лидерством.
Потому что настоящий лидер спланирует долгосрочный поход за удачей и заранее позаботится о своей команде.
Показателен пример двух конкурирующих первопроходцев южного полиса — Амундсена и Скотта.
Руаль Амундсен использовал накопленный опыт, спланировал всё заранее и в итоге не просто привел команду к победе, но и вернул экспедицию в целости и сохранности обратно, а Роберт Фолкон Скотт делал необдуманные поступки, в последний момент взял пятого участника в экспедицию, хотя запасы были рассчитаны только на четверых. И в конце концов, вся его группа вместе со Скоттом погибла.
Когда менеджер выводит людей каждый выходные на работу, он не будет лидером.
Photo via VisualHunt

Ваша исключительная ответственность

В каком состоянии находится команда, проект или целый департамент — это вопрос исключительно к менеджеру.
Вы отвечаете за то Продолжение статьи…

Возьмите ситуацию под контроль. Часть 3 — правильное делегирование

Увы, этому аспекту редко когда учат. Уметь правильно делегировать — крайне важно. Часто русские менеджеры ищут сказочных единорогов, котором можно ставить задачи по принципу “выстрелил и забыл”. Да, ленивы не только наши сотрудники, но и мы сами 🙂
Предлагаю пойти другим путем. Тони Роббинс называет это “leverage” — вовлекайте и постоянно поддерживайте. Это не просто передача задания. Чтобы делегировать, объясните цель и даже миссию. Покажите, почему важна именно эта задача. А в момент передачи пообещайте (и конечно оказывайте) всю необходимую поддержку.
Не забывайте, что для русского человека контроль является мотивацией, так что рекомендую поставить дополнительные точки контроля и общения по прогрессу.

Возьмите ситуацию под контроль. Часть 2 — время

Предельно простое правило, которое спасет вам недели, месяцы, а в конце концов, и годы ненужной работы. Определите минимальное время, которое может занять выполнение задачи. Это время и должно стать максимальным, которые вы отведете себе или вашим подчиненным на задачу.
Я не знаю, что не так с менеджерами и почему они привыкли целиться на еще какое-то время, будь то “реалистичное”, средневзвешенное и прочие варианты. Вы можете справедливо считать, что оценки почти всегда не учитывают “подводные камни” и что-то всегда пойдет не так, но буферы и запасы для менеджеров, а не для исполнителей задач. Когда вы оперируете минимально допустимым временем, вы своевременно узнаёте о проблемах. А еще вы внедрите культуру работы, в которой ваши сотрудники будут думать, как сделать задачу за такое минимальное время. Они начнут упрощать свои решения, они начнут отсеивать все лишнее и они начнут делать именно то, что нужно для главной цели проекта.

Возьмите ситуацию под контроль. Часть 1 — самые важные задачи

Этот и следующие два поста я писал, находясь под сильным впечатлением от выступления знаменитого (пожалуй, самого знаменитого в мире) бизнес-тренера, мотивационного спикера и лайф-коуча в мире Тони Робинсона. Тони — удивительный человек. Достаточно увидеть его 2-3 минуты, и ты уже заряжаешься и вдохновляешься. Сразу хочется менять себя и делать этот мир лучше. И да — Тони еще и очень успешный человек, а мне хочется находиться в окружении успешных, позитивных и интересных людей.
Про задачи. Нам как менеджерам важно понимать, что наши люди практически всегда будут планировать и выбирать не самые нужные и важные для нас и бизнеса задачи, а те, которые им интересны. Я предлагаю в первую очередь исправлять именно подход к выбору задач нашими сотрудниками. На мой взгляд, именно улучшения при выборе задач важнее любых других изменений. Правильный выбор задач сильнее всего влияет на повышение эффективности проекта.
Итак, посмотрите на задачи вашей команды. У каждой задачи должен быть четкий результат, влияющий на конечную цель проекта. Навскидку вы конечно скажете, что все задачи именно такие. Но я вас уверяю, что это не так ;о) Смотрите внимательнее. Вы начнете замечать, что многие можно отсеять.
Но мы не просто не остановимся на этом, мы пойдем еще дальше! Поставьте над 20% самых важных задач “звездочку” — некий знак, показывающий, что эти задачи самые важные.
Так вот — эти 20% задач и обеспечат 80% результата! 😉 Это удивительное открытие помогло мне во времена работы антикризисным менеджером спасти и сдать вовремя даже самые безнадежно запаздывающие проекты! Обязательно получится и у вас!
Напоследок спрошу вас — вы все еще хотите оставить 80% оставшихся задач в вашем списке? Может, просто удалить их? ;о)
Даже если нет, просто возьмите за правило: “resolve your musts first” — сначала выполняйте обязательную программу!

Жесткий или партнерский стиль менеджмента: какой использовать?

Будете ли вы использовать жесткий командный стиль с выжиманием всех и вся или предпочтете партнерское взаимодействие с уважением к людям?
Если у вас есть голова на плечах, про проект вы доведете успешно в любом случае и окажетесь правы и так, и так. Другой вопрос — что будет после этого? В первом случае люди начнут уставать и при первой же возможности переходить туда, где относятся получше, критикуют поменьше. А во втором вы пойдете вместе праздновать победу в кабак, и имеете все шансы на успешное продолжение проекта.

Покажите свою менеджерскую дальновидность

Беда в том, что многие менеджеры не умеют видеть картинку целиком. Многие, но не вы 🙂 Итак, лайфхак — возьмите только один показатель и улучшайте его, и вы преобразите весь проект и прославитесь мудрым и всезнающим менеджером.
Законный вопрос, что это может быть за показатель? Тут до нас уже очень хорошо поработали наши японские и американские коллеги: вы наверняка слышали про Lean, Kanban, и может быть, даже про муду-глаз ;о) в общем, мы не будем изобретать велосипед и возьмем оттуда одну из основополагающих концепций. Это lead time, вернее, его сокращение. То есть основной задачей любой оптимизации и улучшений становится сокращение общего времени на прохождение одной задачи с самого момента зарождения до отгрузки клиенту.
Как это работает на практике? Я приведу пример из ИТ (мне это проще, поскольку я работаю в этой области). У вас есть проект. Он может существовать в любом процессе. Важно лишь ответить на вопрос: как быстрее и с тем же качеством поставлять результаты заказчику. И вот тут-то начинается магия — вы анализируете ваши шаги и видите те области улучшений. При этом главная цель — сокращение времени доставки результата Клиенту. Именно с таким подходом я и обнаруживал основные проблемы в моих проектах. И решал их, при этом упрощая процессы, правила, подходы к работе. Как говорит Нил Смит, ведущий передачу Daily Boost: “Я люблю когда просто, потому что простое работает”.
Но как обычно мы занимаемся улучшениями? Мы начинаем делать так называемые локальные оптимизации. “Нам нужен более крутой процесс автоматизированного тестирования!.. Давайте напишем супер-пупер фреймворк…” И всё в таком духе. В итоге система усложняется, хотя должно быть наоборот!!
Это кстати одна из главных причин, почему управление нужно доверять профессиональному менеджеру, а не инженерам. Менеджеры не лучше, просто у инженеров другие задачи, даже категории задач, они как раз должны углубляться в свои области и быть экспертами там. Но хороший и грамотный инженер никогда не увидит всей картинки, он тогда начнет распыляться, и это сыграет с ним злую шутку.
Оставьте такие улучшения себе как ключевую компетенцию!

Секрет успеха на менеджерском поприще

Я не буду пропагандировать те или иные методологии и походы к управлению проектами. Как мне кажется, выбор и следование какой-то конкретной методологии или процессам — это далеко не первый фактор успеха проекта. Но кое-что важное и определяющее успех я для себя уяснил: доставляйте результат заказчику маленькими, частыми и регулярными шагами!
Ничто так не расстраивает наших любимых клиентов, как результат в лучшем случае через полгода, который при этом не похож на ожидания в начале. Думаю, что это самая частая причина, почему клиент после такого «результата» смело называет команду чудаками на букву «м» и с облегчением отпускает всех куда-нибудь подальше от себя.
Конечно, вы можете возразить: «Ну да, это все здорово, но у нас особый случай, и особый заказчик, который никогда не согласится на понемногу, он очень занят и сразу ждет финальный результат!” На это я всегда отвечаю, что любой проект начинает разваливаться с фразы «у нас особый случай» ;о)
Если у вас именно “такой» заказчик, то вам придется найти способ и поехать к нему (в соседний кабинет, офис, город, страну… неважно, это просто надо сделать) и объяснить, что вы не хотите подводить вашего самого любимого клиента, поэтому пусть если он сам не может, то выделит парламентеров, которым потом надо будет работать с тем продуктом / сервисом, который вы делаете,. Приучите себя и своих клиентов все время давать и получать обратную связь.
А если и на это у вас найдется возражение в духе “мы все уже знаем, всё перепробовали и ничего не работает и не помогает”, то отвечу вам фразой одного из моих любимых тренеров Александра Фридмана: “Тогда вешайтесь» ;о)